2019年8月16日 星期五

為何績效制度持續存在?

我一直有個疑問,雖然自己已經有了初步答案,但始終仍然是個還有待探索與尋求各種解答的問題。
那就是為何我看過的管理學的書(印象中十幾二十本),幾乎每一本的結論都是,績效管理制度在大部分的情況下,都會傷害組織的績效(當然我幾乎不看二十年以前寫的缺乏實證的老派管理學書籍);但績效制度卻仍然這麼氾濫,為何沒有被市場機制淘汰呢?
這幾年下來我有幾個推測的假說答案。
第一,最簡單的解釋當然就是,有些管理階層很久(或從來)沒讀書了,他們真心以為績效管理制度能提升組織績效。這個解釋雖然簡單,但我覺得大概可以解釋一半以上的組織之所以存在績效管理制度。
第二,其實管理階層根本就不是為了提升組織績效而使用績效制度啦。否則,怎麼會搞到大部分的組織的大部分的員工,都不清楚知道自己的績效成果(績效獎金、PPF)是怎麼算出來的呢?如果要用績效制度來激勵員工,怎麼會蠢到不說清楚遊戲規則,讓員工知道怎麼做才會增加自己的收入,就覺得能達到效果呢?(這裡先不去管根據我一開頭所說的管理學結論,就算說清楚遊戲規則也大概會得到反效果)。
第三,乍看之下,第一點跟第二點有些矛盾。如果一半以上的組織使用績效制度的原因是因為真心以為績效制度有用,那麼怎麼會大部分組織的員工不知道自己的績效成果怎麼來的呢?其實你如果用一個富有邏輯的人類大腦來思考,當然會覺得矛盾。但組織並不是一顆大腦。大部分時候組織裡「想要推動」績效制度來提升組織績效的人,並不是「實際執行」績效制度的人。而「實際執行」績效制度的人,其實也沒有想要提升組織績效,他就只是想要好好「執行」績效制度而已。而績效制度究竟會不會達到推動者「想要」的那個目的,其實執行者並不在意。
第四,上述第三點可以部份解釋組織「不為了提升組織績效而執行績效制度」的現象。但還有其他因素可以解釋這樣的現象。首先就是「以績效制度為名目,行轉嫁組織財務風險之實」。這樣的解釋是被一本我買回來之後還沒看過的叫做《風險大轉移》(The Great Risk Shift The New Economic Insecurity and the Decline of the American Dream)的書所啟發的。實行績效制度的組織在理論上會讓盈餘與人事支出成正相關(當然我們都知道出於各種原因,實際上常常不是這樣)。因此雖然在組織發大財的時候發得少一點,但卻受益於在虧大錢的時候將部分虧損轉嫁到員工身上。因此雖然在管理學上績效制度有損於組織績效,但就像你買保險需要花錢一樣,組織將績效制度當作一種轉移財務風險的保險所得到的好處,或許有可能大於績效制度所帶來的減損平均績效的壞處。更何況(正如同我們常常看到的)組織還可以將績效制度設計為組織的盈餘與人事支出的不對稱非線性回歸,意思就是組織發大財的時候給員工一些殘羹冷炙,組織虧大錢的時候大家一起「共體時艱」。而這一點也可以解釋為何大部分的組織都「違反績效制度根本邏輯地」不讓員工清楚績效究竟是如何計算的。
第五點則是第四點的延伸,只是又更腹黑了一點。如果員工根本不清楚績效如何計算,那麼組織就很容易神不知鬼不覺地單方面對員工的薪酬做不利益之變更。儘管這違反勞基法,但在資訊不對稱的條件下,勞工有發現權益受損就不錯了,更遑論討回自己受損的權益。
第六,縱使績效制度有損組織績效,但因為在許多情境下市場機制並不完美,因而無法淘汰使用績效制度的組織,甚至反淘汰不使用績效制度的組織。寫到這裡讓我想到納西姆塔雷伯的《不對稱陷阱》一書。金融界的管理制度我並不熟悉,但塔雷伯在書中提到每天在自由市場上廝殺競爭的許多金融界組織的內部管理,其實是相當共產主義的。這實在是相當有趣的現象。
第六則是因為「烏比岡湖效應」(Lake Wobegon effect),意思就是大部分的人都覺得自己比別人厲害,這樣一個在邏輯上根本矛盾的心理學現象。這也是被直銷商利用來吸引人投入直銷的人性弱點。因為覺得自己比別人厲害,因此大部分的人都喜歡績效制度,因為幻想中自己能賺得大把鈔票;儘管大量管理學與心理學的研究都告訴我們,處於績效管理制度下的工作者,不但績效比較差,內心也比較不快樂不幸福。這也是為何就算哈佛大學的社會流行病學家河內一郎早就使用實證資料證明一件違反大家直覺的事情(但其實你看了夠多現代管理學與心理學的書就不會覺得違反直覺),那就是美國職棒大聯盟裡,隊內薪資差距越大的球隊,成績越差;但球隊卻沒有為了提升戰績而互相競爭讓薪資差距越來越小,反而大聯盟的薪資差距越來越大。這部份原因就是雖然薪資差距小對球隊戰績有利,但球員卻渴望薪資差距越大越好。這一方面是因為職業運動「薪資身價等於對實力的肯定」之文化,一方面則是高估自己獲得高薪機率的「烏比岡湖效應」。當然,我舉這個大聯盟的例子講的並不是績效制度本身,而是以「薪資差距」這件事作為績效制度的類比,解釋「烏比岡湖效應」讓組織必須用績效制度來吸引根本就喜歡績效制度而不在乎組織績效的勞工。有趣的是,大聯盟球隊的管理者其實相當精明於管理學,儘管用鉅額薪資來競爭球星,但卻鮮少使用績效制度來激勵球員場上的表現。因為他們都明白這絕對會弄巧成拙。